问：当您准备在 SaaS 管理上投入更多资金时，您是如何让组织中的其他领导者参与进来的？
Russell Lester：首先要帮助人们了解机会。购买电话营销数据 还有财务功能——最大化跑道、释放流动性并确保实现适当的投资回报率。很多人不会以这种方式考虑SaaS 支出。很多人也没有意识到有多少浪费，以及如果减少浪费可以释放多少额外的流动性。高层次的机会评估是关键要素之一，但找到一个利益相关者作为你的共同发起人也很重要。
IT 部门就是同意我们一起解决这个问题的合作伙伴
我们作为一个统一的力量参与进来。对我们来说，这一切都融入了财务部门，所以我们齐心协力。最后是桌子中心的概念——我们通过 SaaS 管理释放的资金都进入桌子中心。然后，执行团队可以询问我们需要做什么来重新部署这些未锁定的资金。因此，财务和 IT 部门不会坐拥这些未锁定的资金；它们都是我们的。这些资金被重新部署到桌子中心，并返回到公司，以尽可能最佳的方式进行支出，从而最大化投资回报率。
为什么是现在？
问：如果您的 CIO 同事和 IT/采购/SAM 领导问您“为什么是现在？”您会怎样回答他们？
Russell Lester：SaaS 管理对于任何阶段的业务来说都是正确的选择，我有幸参与了三个不同的用例。第一个用例是一家成熟、高增长的 SaaS 企业，多年来一直背负着技术债务，并尝试过各种技术解决方案，领导层也经历了多次更迭。因此，在那个用例中，技术存在分层效应，其中一些效应人们已经忘记了。 什么是全渠道零售？
第二个用例是一家以产品为主导的高增长公司，正在向销售为主导的增长模式转型。因此，我们以高速增长的速度同时建立了多个后台系统，这意味着我们选择了一些正确的工具，而在某些情况下，我们选择的工具并不合适。这是一个以高速增长有时不允许的方式来审视全局的机会。
在第三个用例中，五家传统公司合并为一个品牌。美国数据库同样，您使用重叠的技术做同样的事情，但如果没有这样的平台，就无法清楚地看到这一点。这不仅仅是平台；还有您为解锁这一机会并获得这种可见性而制定的思维方式、人员和流程。因此，在三个不同的情况下，SaaS 管理至关重要。