没有什么比暂时的事物更永恒。在管理项目时，项目本身可能看起来很小而且很容易完成。但一周变成一个月，一个月变成一个季度，最后期限迫在眉睫，一个小型临时项目逐渐发展成为一个吞噬时间和资源的庞然大物。
在之前的评论中我们已经研究过不同的项目管理方法。您可以查看Lean 、CPM 、Six Sigma和 Prince2 。
今天我们来讨论一下：
- 如何在 CCPM 中从头开始估 波兰 whatsapp 号码数据 算和预测项目时间？
- 为了正确计算时间，您需要了解哪些规则？
- 为什么关键链方法成为数百家成功企业的选择？
- 如何在您的公司实施关键链管理（CCM）？
- 如何使用 Worksection 服务实现 CCPM？
方法论的起源
“关键链方法”的概念最早出现在E. Goldratt的著作“ 实施中小企业融资计划 关键链”中。 Eliyahu 之前出版的书籍介绍了一些后来融合成 CCPM 的个人思想和技巧，从鼓-缓冲-绳 (DBR) 方法到约束理论 (TOC)。后者最终转变为最流行的项目管理方法之一。
TOC（约束理论）是由 Eliyahu Goldratt 创建的项目和组织管理方法。 TOC的基础是寻找并管理系统的关键约束，从而决定系统的有效性。
DBR（鼓-缓冲-绳）是约束理论的方法之一，旨在“扩大”系统的约束，使生产服从于对约束的最有效利用。它建立在使用限制工作计划（鼓）的基础上，其中规定了保护性缓冲区，防止停机（缓冲区），并建立及时将工作投入生产的机制。
早在1997年，约束理论的创始人高德拉特就意识到，为了在生活中实施方法论，它必须尽可能简单易懂。约束理论诞生20年后，这种用户友好的方法产生了它的商业版本——CCPM——关键链项目管理。而且由于一切新事物都是被遗忘的旧事物，CCPM 与 Goldratt 的 TOC 和PERT 方法相似 。后者是为了计算项目的预期持续时间或在项目的某些阶段实现目标的时间而开发的，并且在许多组织中进行了修改。
PERT既是一种方法，也是一种网络规划工具
该方法允许您根据 3 个估计值来估算任务的持续时间，然后在构建图表时使用它们。
20 世纪下半叶之前开发的所有方法都已过时。关键链方法成为继 PERT 发展之后第一个有效的项目管理方法，毕竟，距离后者的发明已经过去了 45 年！
四本书的出版，推广了该方法在商业项目管理中的实施，但这并没有结束 CCPM 的发展。每年书架上都会出现几十本关于项目管理的书籍，这些书籍以各种方式运用了关键链方法（我们推荐劳伦斯·李奇的《按时按预算：使用关键链方法管理项目》），而由该方法的创始人高德拉特创立的英国高德拉特公司则提供在企业项目管理中实施CCPM的服务。
使用 CCPM 从头开始估算项目时间表
在开始项目的关键链（CC）工作时，不可能忽视评估任务的时间安排和整个项目持续时间的问题。
计算项目期限比乍一看要困难得多。如果你直接要求执行者指出完成一项任务所需的平均时间，他们最好的情况下会给出一个有保留的时间，最坏的情况下他们会向你保证任务将很快完成，并将整个项目置于风险之中。
为了避免这个常见错误，您需要考虑以下规则：
- 工期的评估应以承包商的100％工作量 百慕大领先 为基础进行。首先，这将使所有表演者保持警惕，避免停工；其次，这将大大缩短项目的总体工期。
- 必须将部分预计时间分配给 缓冲区 ——这部分时间可以使用一个简单的方案来计算：将总预计时间分成两半，后半部分作为缓冲区；
- 平均时间估计和可能时间估计之间的差异必须显著——使用 2 倍或更大的因子（稍后会详细介绍）。这将有助于避免不同类型的截止日期之间的正式区别，并且在使用 PERT 方法时很有用。
使用PERT方法可以方便的计算项目中各个任务的执行时间和完成时间。但根据3 个时间值（最佳、可能和最坏）设定的截止日期并不包括失败和延迟的可能性。对抗这些问题的最重要的工具是项目缓冲，它被放置在最后一个任务的完成日期和项目完成日期之间。因此，关键链的长度，也就是项目持续时间，是从 CC 中的第一个任务到项目缓冲的开始计算的。
在 Worksection 服务中，可以将计算出的截止日期分别直接输入到分配的任务和子任务中。值得提前决定是否为具有缓冲的任务指定截止日期或是否改变相关任务的开始日期。
除了项目缓冲之外，在估算项目进度时，还要考虑进给缓冲（路径合并缓冲） ，即在非关键链的工作阶段和关键链内的工作阶段之间的时间储备。通常，这种缓冲区的长度是其所添加的非关键链的长度的 50％。